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加拿大28平台app新形势下 医药市场部急需转型

发表于:2019-12-19 16:14  浏览次数:

    医药网12月19日讯 政策巨变下,医药销售人员正在备受煎熬,“操着卖白粉的心,赚着卖白菜的钱”。面临同样的局面,压力更大的是医药市场部人员。有统计资料表明,在过去的三年里,市场部人员的离职率,已经超过了销售人员。
 
    笔者认为,新形势下,医药市场部急需转型,从基础型、活动型市场部逐渐转变成策略型市场部。接下来,本文将从市场部的发展阶段和类型、为什么要打造策略型市场部、策略型市场部的内涵、如何打造策略型市场部四个方面进行具体阐述。权当抛砖引玉,不当之处欢迎批评指正。
 
    一、市场部的发展阶段和类型
 
    从宏观上来说,医药市场化30年以来,医药市场部的发展经历了三个阶段:基础型市场部、活动型市场和策略型市场部。这三种类型的市场部在当下仍然并存,只是占比不同。
 
    生物进化论认为个体的发展会重演群体的发展历程,医药行业也是如此。从微观上来说,每家医药企业的市场部的发展壮大,无不经历上述的三个阶段,或者称之为三种类型。这三种类型的市场部都长啥样?
 
    (一)基础型市场部。以制作产品单页、PPT、完成产品培训为主要工作内容,和销售部门及公司核心管理层的关系是“你让干啥我干啥”。当前,很多代理商的市场部,以及大量的小规模仿制药工业公司市场部均为此种类型;
 
    (二)活动型市场部。通过大量的市场活动体现自身的价值,驱动营销指标的达成。和销售部门的关系是“有商有量一起干”;当前国内一些仿制药开发走在前列的公司市场部是这种类型;
 
    (三)策略型市场部。通过前瞻性的思考,输出系统的、有逻辑性的、可执行的解决方案和策略,指导和控制营销活动。和销售部门的关系是“我让干啥你干啥”,和核心管理层的关系是“建议你要这样干”。大外企的市场部,以及国内仿制药的头部企业市场部是此种类型。
 
    未来,策略型市场部是发展趋势,当下的医药行业市场部急需转型,这是由内外部环境变化驱动的,是必由之路。以下谈谈为什么要打造策略型市场部。
 
    二、为什么要打造策略型市场部
 
    (一)药企管理层需要策略。医药行业黄金十年期,老板们关注的焦点是增长,对策略方案的需求频率不高。而当下则是如何应对政策变化,如何生存。这需要各类策略,需要深度思考后拿出高质量的解决方案。虽然企业管理层具备深度思考能力,但是缺乏思考时间;公司其它部门,没有谁比市场部更合适拿出解决方案了。因此,急需市场部转型。
 
    (二)政策变化使然。全国集采导致的降价,将使得一大批低水平重复的仿制药企业被淘汰,“皮之不存,毛将焉附?”,基础型市场部即将失去存在的土壤。
 
    此外,全国集采导致的降价,将打掉仿制药支撑市场活动开展的利润空间,活动型市场部也将失去存在的条件。“我们的市场部人员工作很忙,做了很多事,花了我很多钱。但是没有解决我的急迫问题”。随着政策的变化和集采的深入,这样质疑的声音将会越来越多。
 
    (三)行业发展的必然趋势。相比较于快消品、互联网、电子消费品等其它行业,由于药品的特殊性,医药行业促销受管制太多,比较而言是落后的。
 
    比如,互联网行业的产品经理,是真正的产品总经理。洞察消费者需求后,产品经理从概念的提出、调研、创意、提供完整的方案,到上市、售后管理等,在整个营销管理链条上,他们具有很大的责任和权利,是完整的策略输出者。未来,医药行业也会朝这个方向发展,即通过具备策略型思考能力的产品经理,打造策略型市场部,输出完整的营销管理方案。
 
    关于这一点,后面还会有具体的案例展示。
 
    三、策略型市场部的内涵
 
    和传统的医药市场部相比,策略型市场部具备以下特征和内涵:
 
    (一)从组织形态上来说,是一个比以往功能更大的综合管理驱动枢纽。
 
    医药市场化以来,医药市场部经历了小-大-小-大四个阶段。
 
    市场化初期的市场部很小,产品经理是从销售人员或者内勤转岗过来的;之后变得很大,市场部除了产品生命周期管理的主要工作职能外,很多企业的市场部还承担招标、商务、售后,甚至招商功能,这是大约2000年前后市场部常做的事情。
 
    医药行业黄金十年期,市场部逐渐专业化,产品生命周期管理,医学、市场准入、合规等事项都成立了专门的部门来承担。
 
    未来,医药市场部将再次变大,但是和2000年前后的大市场部完全不同。未来市场部仍然会独立运营,不介入市场准入、医学等部门的具体工作,但是地位明显提高,会统筹协调、指导、驱动市场准入、医学、售后,甚至是销售部门。
 
    (二)从工作内容上来说,将从现在的产品生命周期管理,转变成营销生命周期管理。如果说,未来的企业首席执行官(CEO)将逐步转变成首席增长官(CGO)的话,那么,市场总监CMO)将逐步转变成首席营销官(CSO)。
 
    可以看出来,策略型市场部对于管理、人员等都提出了很高的要求。那么,如何打造策略型市场部?
 
    四、如何打造策略型市场部
 
    (一)逐步改变部门组织架构。从目前的按照产品管线分组,逐步转变成按照工作职能分组。如调研组、政策研究组、策略制定组、营销管理组等;
 
    (二)逐步改变用人思路。“医药市场化三十年,医药行业没有沉淀人才。”——这句话用在市场部人员身上也非常合适。
 
    目前医药市场部缺乏好的市场总监或产品经理。一方面,有经验的70后市场总监,要么已经退出江湖,要么晋升为副总经理或更高层。而80后的市场总监或者产品经理最常见的画像是,这些人在面试时,展示自己最得意的一件工作都是组织召开了哪一个大型市场活动,主导创意了哪一个全国性的促销方案,搞定了哪个大牌专家。这是典型的活动型市场部的工作内容。
 
    未来药企市场部总监或产品经理需要具备系统化的逻辑思维能力、前瞻性的预判能力、严谨的策略输出能力和接地气的资源整合能力。
 
    除了传统的医药、市场营销专业毕业外,产品经理岗最好吸收一些统计学、社会学的人员。另外,有销售、市场准入管理经验的复合人员更佳。企业在招聘时,要改变用人思路,有意识的招聘上述画像的市场部管理人员和产品经理。
 
    换个说法吧,看看互联网的产品经理如何干的,就是我们需要努力的方向。微信之父张小龙就是最好的产品经理之一。还有滴滴、美团、饿了么等诸多应用功能的产品经理,均是独挡一面,创意无限的大咖。
 
    再看看近期崛起的+互联网的医药创新型公司,莲藕健康、好大夫在线、智相科技、九步大药房、镁信健康等创始团队人员,都是顶尖的医药产品经理,这些人现在干的事情就是未来市场部要干的事情,这些人就是未来产品经理的画像,是我们学习的榜样。
 
    未来药企需要裁员,但是市场部需要扩编。多招几个高素质的市场部人员,把部门打造成公司会思考的大脑。
 
    因为系统化的逻辑思考、前瞻性的政策预判和解读、严谨的策略输出和接地气的资源整合能力,能为公司创造超出预期许多的额外价值。
 
    企业必须改变行业野蛮增长期重战术、轻战略,重增长、轻发展,重行动,轻思考,重眼前、轻长远的做法。当下的企业需要战略重构、组织重塑、资源重组、管理重优(重新优化)。
 
    (三)改变KPI考核指标。从过去开展了多少学术活动、制作了多少PPT、接触了多少专家,逐步转变成发表了哪些独到的观点,制作了多少的方案,发布了多少的报告,输出了多少策略。
 
    市场部的日常工作热词,从现在的“会议议程”、“费用预算”、“促销礼品”、“产品管理”、“学术会议”、“出差”,要转变成“预判”、“政策解读”、“规划报告”、“策略制定”、“营销管理”、“数据处理”、“加班”。
 
    (四)从现在开始,尝试做以下的策略型工作:
 
    1、行业发展趋势层面:思考医药行业的发展趋势如何?国人的疾病谱如何变迁?未来中国创新药和仿制药的竞争格局如何?生物技术革命如何影响医药行业的发展?集采政策对行业影响如何?
 
    2、公司战略层面:我所在的公司10年后是被贴上何种行业标签的公司?公司的愿景、使命和价值观需要重新梳理吗?公司未来的产品线发展战略是什么?如何有前瞻性的推演医药行业的主流销售模式并在公司提前布局?如何优化公司现有的组织架构模式?
 
    如何预测+互联网对于公司在销医院、OTC、商业渠道的冲击?DTP药房对公司的产品销售带来哪些影响?如何布局公司的线上业务?处方外流对公司业务的影响如何?如何思考DRGs对公司的影响并提出可落地的应对策略?如何协调集团内的商业、OTC、其它工业公司和公司的协同?
 
    3、日常工作层面:完成公司产品的产品线组合策略报告、完成某个核心产品的年度规划、完成公司休眠产品的调研报告并提出“老药新做”的具体名单、完成某个受集采影响产品的近期应对方案、完成某个销售大区销量下跌的分析报告并提供解决方案。
 
    从上述的内容可以看出,策略型市场部并非全部要做“高大上”的内容,具体到某个销售组织销量下跌的分析报告,其实也是微观层面上的策略输出,这些工作,很多的活动型市场部一直都在做的。
 
    尝试着就上述问题做一些研究和思考,拿出一两个具体的解决方案、报告、规划、计划、策略,就是迈开了转型策略型市场部的第一步。




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